不久前拼多多引流，美团点评创始人兼CEO王兴在社交平台上表达了对美团点评的一些担忧。 他说秦国对士人有戒心，后来灭秦的刘向却不读书。 王兴觉得，这提醒了自己，他认为最危险的对手，往往不是他预料中的。 阿里一直以京东为主，但最终在用户量上超越淘宝的是拼多多。 所以，或许美团应该警惕的不是饿了么，而是美团尚未关注的公司和企业。 模型。
王兴所说的唐诗，很可能是唐代诗人张介创作的七言绝句《焚书坑》。 在邢举的淘宝和拼多多的例子中，“不读书”应该是指那些意想不到的模式和对手，以及淘宝和京东两大巨头所在的电商市场。 拼多多做对了什么？
用流量思维做电商
平台建设的过程中有一个基本的逻辑。 简单的函数叠加的效果不会大于底层逻辑的重构。
看电商平台的竞争，阿里有淘宝和天猫的组合，覆盖比较全面，有先发优势和规模优势，短板不明显； 京东“重”、“快”的自营模式、基于互联网的自建物流，在电商平台上也有着得天独厚的优势。 在阿里、京东包围的局面下，新玩家很难在电商市场找到突围突围的突破口。
而拼多多这匹用户量一度超过淘宝的“黑马”，其出现应该正是王兴一开始所担心的。 对于阿里和京东来说，拼多多的模式没有那么重的“电商味”，属于那种“没有被关注的公司和模式”，而拼多多的“1元包邮”和“ 0元砍价本质上可以看作是纯流量交易业务，是在用流量思维带动电商平台，而不是电商平台找流量。
拼多多创始人黄峥在谷歌工作时发现，国内的电商环境和当时美国的电商环境有一个相似的痛点，那就是获客成本在电商平台上的流量越来越高，流量获取陷入增长困境。 社交平台的流量也很难变现。 发现这一点的黄峥回国创业，挖掘电商平台与社交平台结合的价值，拼多多出现了。
拼多多的做法大致可以看成是将电商平台、社交平台的价值与游戏、订单挂钩，然后通过低价吸引用户。 这里面有两个核心点，一个是社交游戏和电商。 商家的结合，二是低价和免费的吸引力。
首先，社交游戏和电商结合的目的上面已经提到了。 由于电商平台的获客成本越来越高，而社交平台的流量变现难度大，电商平台与社交平台之间存在一定的互补性。 社交游戏的加入起到了胶水的作用拼多多引流，以“0元砍价”、“好友协助提现”作为奖品吸引用户点击游戏，辅以游戏中常用的获取激励、确定性刷新、不确定性等。游戏厌恶、压力释放等一些心理情绪让用户产生“上瘾”的感觉，进而通过分享、砍价的病毒式裂变营销不断获取流量。
第二点是低价和免费的吸引力，即价格优势。 拼多多产品价格低的原因之一是C2M（客户对制造商）商业模式可以节省中间渠道成本，降低销售成本； 二是免费产品的存在。 当然，这里的“免费”并不是真的免费，而是用户代替了“流量”需要付出的“钱”。 ，拼多多已经得到了它需要的流量。
同样，将“免费”事项追溯至上游供应商，意味着拼多多将促销展位“免费”提供给供应商。 换取“0元砍价”或“1元包邮”的产品，对于供应商来说，实际的现金支出是有一定风险的，因为花在营销上的现金能否带来直销是有风险的，直接提供产品，只支付生产成本价，既可以获得产品曝光，也可以获得用户评价。
此时平台为供应商提供免费推广位，供应商为平台提供免费产品，免费产品为平台吸引用户流量，用户流量成为平台吸引广告商的筹码，平台购买推广位通过广告商这或许就是拼多多飞轮转动成功背后的根本逻辑。
但在这个闭环中，外部还有一个不可或缺的环节，那就是充当引流渠道的社交平台，而微信作为移动端用户数的龙头，无疑是合作伙伴的最佳选择。
诚然，拼多多以新的模式从微信获得了巨额流量，但拼多多能留住用户吗？
留不住用户的拼多多
从拼多多的发展历程来看，通过社交平台的引流，用户现在已经来到了拼多多，所以拼多多目前的问题是如何留住用户。
回到整个电商行业，目前电商平台发展的两大趋势也是拼多多需要思考的问题。 一是内容生态的建设，二是消费体验的打磨。
第一个问题是电商平台的内容建设。 该内容可以帮助交付货物。 这一点在近年火爆的直播带货业务中体现得淋漓尽致。 内容生态的建设可以增加用户粘性，增强用户信任度。 而且，内容本身就具有营销的性质。 无论是淘宝开展直播带货业务，还是阿里布局微博、小红书等内容社区，亦或是抖音、快手内容社区进军电商，无不表明内容建设的重要性。 电子商务未来的发展趋势之一。
显然，成熟的拼多多明白内容趋势的重要性。 今年5月版本更新后，拼多多在下方选择栏新增“大视频”一级入口。 界面采用了和抖音一样的单栏视频流模式，同时烧钱补贴策略已经开启，有点着急在app里开启“”的拼多多暗藏无奈内容欲望背后的用户粘性低。
第二个问题是消费体验的打磨。 电商平台的本质还是购物。 规模优势和先发优势未必能成为电商平台的壁垒。 电商平台真正的护城河应该是由消费者体验形成的。 从京东自建物流可以看出一点。 如何让消费者的购物体验优于、有别于竞争对手，是电商平台自始至终不得不面对的问题。
在细分垂直电商平台得物的情况下，对购物体验的重视更为明显。 需要识别德屋产品的特殊性，让德屋在发货速度上不占优势； 在产品价格方面，得物购买的商品加上服务费、鉴定费等额外费用不具备价格优势； 在物流和价格不占优势的情况下，能够保住现有市场份额的产品，靠的是服务型购物体验，大到身份识别服务，小到定制快递包装，差异化的消费体验，让事情变得“潮流、时尚”成为部分年轻人眼中的购物选择。
说回拼多多，现在的拼多多和京东、天猫都不一样。 主要强调交货速度或售后服务，但更强调价格优势。 消费者选择在拼多多上购买一些高价商品的原因，大多是“”，此时，拼多多内部制造了一个悖论。 有了一定的资源，虽然持续的补贴可以持续吸引消费者留在拼多多，但无论是在物流还是售后服务建设上，势必会顾此失彼。 与京东或天猫相比，停止补贴的拼多多在购物服务上略显欠缺。
拼多多目前持续补贴的策略或许不是主动出击，而是留住用户的无奈之举。
流量大，赚钱难
拼多多2020年财报显示，截至年末，多年活跃买家数达7.884亿，较上年末的5.852亿同比增长35%，全年收入594.919亿元，同比增长97%。 亏损57.673亿元。 从这些数据可以看出，拼多多的用户量和收入增长依然强劲，但补贴支出导致市场成本居高不下，仍处于以补贴换增长的局面。 盈利能力还是个问题，这也是拼多多盈利难的原因。 主要有三个。
1、流量大，净值低
数据显示，在拼多多的用户画像中，一二线城市的拼多多用户数量低于淘宝和京东。 多多的平均客单价较低。 拼多多虽然在用户规模和用户活跃数据上领先，但用户净值较低，流量价值有限。
2.补贴支出高且难减
目前，拼多多处于用补贴促增长的状态。 用户数量和营收规模的提升，都离不开补贴的支持。 在低价的推动下，拼多多在购物体验的优化上一直没有突破。 用户留存 在困难的情况下，仍有增长需求，补贴支出将成为常态。 考虑到竞争对手加入补贴大战，内向竞争甚至会增加补贴支出，拼多多盈利难度加大。
3、事业建设支出，短期无造血能力
作为拼多多新的业务重心，买多菜需要支付物流基础设施建设、供应链建设成本、仓储成本、获客成本。 目前，在社区团购竞争形势不明朗的情况下，很难在短时间内实现大量蔬菜。 给拼多多反向输血。 同时，拼多多涉足视频、金融支付等新业务。 这些业务的建设费用会给拼多多带来财务压力。
结论：
回到文章开头提到的王兴的担忧，已经上市的拼多多已经进入了巨头行列。 电商平台巨头盯上内容生态，战局多变，是否会出现新的黑马？ 不知道会不会出现新的模式，也不知道会不会有新的模式颠覆行业固有模式，但从目前拼多多和巨头们的经营策略来看，似乎拼多多并没有那么硬。
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